به منظور بررسی موانع تحقق استراتژی‌ها انجام شد؛ برگزاری جلسات شناسایی و بازنگری ریسک اهداف استراتژیک در فولاد هرمزگان
این دسته که به آن‌ها ریسک‌های حاکمیتی یا انطباقی نیز گفته می‌شود، ماهیت داخلی داشته و از درون سازمان نشئت می‌گیرند و لذا قابل‌کنترل بوده و باید از بین بروند یا از آن‌ها اجتناب شود. مواردی نظیر اقدامات غیرمجاز، غیرقانونی یا بی‌نظمی در فرایندهای عادی عملیاتی و حسابداری از این جمله‌اند. این ریسک‌ها از طریق اجتناب فعال، فرایندهای استاندارد، تفکیک وظایف و کنترل‌های داخلی واحدهای حسابرسی داخلی کنترل شده و احتمال وقوع آن‌ها به سمت صفر هدایت می‌شود.
- ریسک‌های استراتژی (Strategy Risks) – کانون تمرکز نشست‌های تخصصی:
تمرکز اصلی این دور از جلسات تخصصی فولاد هرمزگان، بر روی این دسته از ریسک‌ها قرار داشت. در این رویکرد، برخلاف ریسک‌های قابل‌اجتناب، شرکت به‌صورت آگاهانه و داوطلبانه برخی از ریسک‌ها را می‌پذیرد تا برای اجرای استراتژی‌های کلان خود بازدهی بیشتری کسب کرده و نتایج عالی خلق نماید.
این نوع ریسک‌ها کاملاً متمایز از خطاهای اجرایی یا انطباقی هستند؛ نظیر پذیرش ریسک در فعالیت‌های تحقیق‌وتوسعه (R&D) یا ورود به حوزه‌های نوین تولیدی و بازارهای جدید که سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود متحمل می‌شود.
هدف از بررسی این دسته در این جلسات، شناسایی موانع احتمالی در مسیر اجرای استراتژی‌ها و تعریف نشانگرهای ریسک (KRI) برای مدیریت هوشمندانه آن‌هاست تا سازمان با آگاهی کامل از ریسک‌ها، بیشترین ارزش‌آفرینی را به دست آورد.
- ریسک‌های بیرونی (External Risks):
این ریسک‌ها ناشی از رویدادهای خارج از سازمان بوده و فراتر از نفوذ و کنترل مستقیم شرکت هستند. حوادث و بلایای طبیعی، تحولات سیاسی و تغییرات عظیم اقتصادی از منابع این دسته محسوب می‌شوند که می‌توانند منجر به شکست کل استراتژی و سازمان گردند. ازآنجاکه شرکت‌ها قادر به اجتناب از وقوع چنین ریسک‌هایی نیستند، تمرکز مدیریت بر شناسایی و کاهش اثرات آن‌ها قرار می‌گیرد.
تمرکز بر ریسک‌های بحرانی استراتژی و بهبودهای فرایند مدیریت ریسک
مدیر مهندسی صنایع در ادامه عنوان کرد: سازمان به‌جای ورود به جزئیات خرد و فرعی، تمرکز خود را معطوف به شناسایی و مدیریت «ریسک‌های بحرانی» که بیشترین انحراف را در اهداف استراتژیک ایجاد می‌کنند و فرصت‌های کلیدی کرده است.
همچنین در این نشست‌ها، بهبودهای ساختاری انجام‌شده در فرآیند مدیریت ریسک بر اساس منطق «رادار تعالی سازمانی» تشریح شد که مهم‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از:
- بازنگری در متدولوژی امتیازدهی: طیف‌های امتیازدهی احتمال وقوع و شدت پیامد بازطراحی شده و با تمرکز ویژه بر روی پیامدها، دقت ارزیابی‌ها ارتقایافته است.
- ارتقای ابزارهای پایش (KRI و KOI): برای ریسک‌های بحرانی و فرصت‌های کلیدی، نشانگرهای ریسک و فرصت تعریف شده است تا وضعیت انحراف از اهداف به‌صورت لحظه‌ای رصد شود.
- تعیین دقیق حدود اشتها، تلورانس و ظرفیت ریسک:
مرزهای پذیرش ریسک سازمان تعیین می‌شود تا هرگونه خروج از محدوده اشتهای ریسک، بلافاصله با اقدامات اصلاحی و مقابله‌ای همراه شود.
این جلسات نشان‌دهنده این است که فولاد هرمزگان باتکیه‌بر خرد جمعی، تجارب ارزشمند مشاوران و توان تخصصی مدیران خود، با رویکردی نظام‌مند در مسیر تعالی عملیاتی، تولید سبز و ارزش‌آفرینی پایدار برای ذی‌نفعان گام برمی‌دارد.
ارسال نظر